张勇（新势力）

“新人”更需要虚心

张勇（新势力） — Mon, 29 Sep 2008 11:51:29 +0800

我在药店工作时间不长，但回想一下，还是很有一些感悟，尤其是实习上岗
的那些日子——
　　经过三年的专业学习，我来到普惠桥药店实习。这是个社区店，面积80平方
米，营业人员6个，每天营业额四五千元。“万事开头难”，在开始上班的时候
很多事情都觉得不适应，每天都要站着，面对不同类型的消费者，不同的问题，
加上我天性内向，不爱说话，见到生人就脸红，一般顾客点什么药就拿什么药，
赶上顾客问上两句，就结结巴巴回答不上来。经理发现了我这个缺点，就对我说：
“你已经在校学习了三年药物知识，其实应付这些头痛脑热的小病应该不成问题。
但知识在你肚子里面，你说不出来，就得不到顾客的信任，要多向老师傅学习，
不懂就问。”经理的话鼓励了我。从此以后我总是认真观察师傅们说话的表情和
语气，学习他们对待不同顾客不同的处理办法，遇到不懂的地方就问。一两周后，
我也可以自信地面对顾客，用自己掌握的知识解答顾客的问题了。
　　一次，一位顾客眼睛红红地来店里买新康泰克，我记得这位顾客前几天已经
来买过一盒了，心里不禁有些疑问，想到这里，嘴里就问了出来。顾客无奈地说：
“唉！我这回感冒也不知是怎么了，总是打喷嚏、流鼻涕的，一吃药就好，停了
药就又犯了，反反复复地好几天了！”，“那您去医院看过了吗？”我问，“看
过了，大夫给开了一盒新康泰克，前几天不是在你这买的吗？那盒吃完了，我想
再吃一盒试试。”我就对她说：“感冒药最多吃五天，如果没有好转，也许就是
其他疾病。我看您只是流鼻涕、打喷嚏，建议您再去医院看看，问问大夫有没有
可能是过敏引起的。”她听我说得有道理，就对我说：“那我就先不买了，再去
医院看看。”病人走了以后，经理笑眯眯地对我说：“你这回做得很不错！虽然
药店少卖一盒药，但给顾客提出的建议很合理。药店的营业员不同于一般百货商
店的营业员，他们是顾客要什么就要卖什么，顾客说的永远是对的。而作为药店
的营业人员就要提供给顾客指导，指导顾客去正确使用药品，对于顾客不正确的
用药习惯和行为要提出合理建议，当然，这还要讲究一定的方式方法。咱们药店
虽小，但位于小区里面，来的顾客大多是老顾客，咱们一定要做到以诚相待，赢
得顾客的信任。”我把这些话牢牢记在了心里。没想到这位顾客下午又来到药店
找到了我，笑眯眯地对我说：“还真让你说对了，大夫说可能是这两天风大，我
对一些粉尘过敏，给我开了两盒治过敏的药。医院里取药的人太多了，就在你们
这里买吧。你们药店开在这里可真方便。”虽然这是件小事，但顾客说的话让我
很有成就感。实习期间所学习到的知识也为我今后的工作奠定了良好的基础。
　　经过近半年的实习，我的工作得到店长的肯定，毕业后留在普惠桥药店工作。
后来，又到公司连锁管理部工作。在每一个岗位上，我都把自己当成一名学生，
虚心学习，尽快掌握岗位技能，提高工作能力。我深感机会却永远垂青有准备的
人，惟有不断进步，才能适应企业发展的需要。
（作者系嘉事堂药业有限公司连锁管理部工作人员）
文/孟庆元

货架空间的买卖之道

张勇（新势力） — Sat, 13 Sep 2008 08:17:33 +0800

药店70%的商品依赖于店员专业导购，这让很多企业慎用公平货架原则，转而把货架“卖”给供应商，获取营业外收入。但如何“卖”，也大有学问。

   品类管理的核心包含商品管理、空间管理、促销管理三个部分。在医药行业，商品管理和促销管理对于大多连锁企业来说，早已进行到操练阶段，而货架的空间管理方面，整个行业尚属空白：很多企业对货架的管理或处于自然状态，或只是规划出卖场的黄金陈列点，将货架堆头、柜架、陈列面等资源出售给厂家，单纯计算陈列面费用，没有充分考虑该货架给企业带来的整体增量利益，更有极少数企业效仿商超的公平货架原则，按照公式测量货架和商品，计算陈列空间……
   货架空间是除了门店位置之外的第二个最有价值的资产，当我们解决了卖什么商品后，我们必须考虑商品陈列在哪、怎么陈列等问题，超市货架说话占到70%，而药店仅有30%，剩余70%的商品需要店员专业导购，这让很多企业慎用所谓的公平货架原则，那就放弃货架“自主经营”而出租？而又该如何卖呢？
   公平货架，用之有道
   公平货架原则是根据消费者的购买习惯，从历史销售数据中计算每个品牌或单品的“销量—销售额—毛利产出”，结合门店和品类的定位，加权计算出每个产品的货架空间资源占用和货架陈列位置安排。药品不同于百货用品，顾客与营业员信息不对称性决定顾客处于劣势，即便有30%有目的性购买的顾客，其中又有50%的人经过营业员的引导而改变目标商品。
   北京金象商品部部长石海陆分析，从投入产出比的角度来看，公平货架原则无可厚非，尤其对于“寸土寸金”的卖场，具有绝对的指导意义。但是，从药品功能成分的齐全化、品种的多样化来看，在一定程度上又不可避免地存在着冲突。从功能成分和品项数来对比，外用药均多于感冒药，为保证品种齐全和陈列空间充足，两者的货架数比例经验值为2∶1，但从产出贡献来看，两者比例更多时候是1∶1或1∶1.5的情况，若从公平的角度，理应减少外用药的陈列货架数，但如此一来，必定会因品种数的大幅减少导致顾客的满意度下降。
   云南健之佳自去年引入品类管理软件JDA，货架管理已经进入了实操阶段，目前健之佳的100多家店在做货架优化，这100多家的品类优于其它200多家的生意增长，例如感冒类药品销售平均增长是5%，而这100多家店却是8%。“但关键要看优化品类的目的，如果我想提升利润率，我就提高货架分配公式中利润的权重，加大自有品牌的陈列。就大家普遍提到的外用药和感冒药的情况，我想我会减少外用药的陈列面，不会减少它的品项数，大部分调成一个陈列位，它的产出少，就必须减少占用货架。”健之佳商品总监彭昆说。
   因此，公平货架原则的运用必须结合企业的品类定位及目标和药品特性，切忌生搬硬套。“你看山东益寿堂开架后，门店销量上升了30%以上，我相信医药行业以后用货架说话的比例会越来越高。其实公平货架主要从库存角度，保证不脱销，而通过陈列展示提高销售是第二位的。”品类管理专家郑越也如是解释。
   该把货架“卖”给谁？
   货架购买使得弱势品牌利用博弈论，打破市场平衡重新分配市场份额。有专家曾做过这样一个试验，将某个品类按照三种方案进行规划：第一种按照公平货架原则，不卖；第二种是向某品牌厂家出售货架和堆头；第三是向某不知名厂家出售货架和堆头。最终的结果是，第一种方案的销售最大，而第三种的毛利最大。
   据嘉事堂连锁总经理许帅介绍，药店货架更多的是打包买卖。广告商品、品牌商品、新品、保健品更愿意在结合促销活动同时做陈列展示，陈列展示的优势在于给消费者很大的视觉冲击，因为像药品这样的非冲动性购买的商品，如果不结合厂家的促销活动，很难光凭陈列展示达到提高销售的效果，“所以我们一般在活动方案中将陈列展示作为附加项，一起提供给厂家。品牌企业更加重视产品的陈列，一般在年初签订大协议时就会将产品的陈列面积和陈列位置签订在协议中”。
   山东益寿堂更倾向于专柜形式的货架买卖，他们做过实验，东阿阿胶系列根据类别分别陈列于货架中，给予不错的陈列面，销售一般，但与厂家联合推出专柜以后,总陈列面并没有增加，但销量增长了35%以上。在空间不变的基础上，品牌药系列集中展示更能带给顾客冲击力，同时带来更大的收益。
   长沙炎黄基石药店策划管理公司管理顾问叶建伟指出，把陈列资源出售给供应商，是获取营业外收入的一种重要手段。但是，卖多少、怎么卖、卖哪里、卖给什么样品牌的供应商及出售的商品品牌强弱在出售的货架中要占多少比例，这些都是需要零售药房考虑的，“我的个人经验是，卖给不知名或者知名度低的品牌不要超过特殊陈列位的30%”。
   零售专家崔为民也为我们出谋划策：“我们讨论到端架是否要卖给厂商时，首先不是卖不卖的问题，而是卖了以后能不能符合公司经营的目的和定位，我们并不是出租商，如果这些商品并不是顾客所需，自然影响销售，久而久之顾客就会放弃这个卖场；如果这些商品不符合商店的定位，自然会影响到商店的形象，你看百货商场没有一进门就摆大宝的。”因此他向药店经营者提出以下5点关于陈列规划及促销规划的建议，以达到最大化增加销售；同时当厂商有偿使用店内每一个端架或者排面时，可以达到增加品牌效益及销售量的目的。
   排面：
   1.不要忘记，所有的品类陈列，陈列只是一部分，都必须综合考虑价格、促销、品牌展示、商品组合等因素，才可以达到陈列效益的最大化。
   2.为了利用排面的剩余面积、或者增加其他业务收入，可以在每个品类陈列区或者每段货架区内，设计一个排面促销区，短期出租给厂商做活动用（不超过一个月）。
   3.因为高利润商品通常周转度不高，但是为了排面曝光率高，陈列面的库存会高于销售量，这时可以做些假陈列或者特殊陈列来减少实际陈列库存。
   端架与堆头：
   1．端架和堆头的促销区需区分主促销区、次促销区、季节性商品促销区（或厂商周活动）、品类促销区（货架前端的端架），首先促销区都必须依据销售主轴、季节需要及品类推广再考虑其他业务收入。主促销区必须以销售量为最大考量，其他促销区可以考量费用的收取，但是不能偏离销售主题，不要忘记促销区之目的是为了使顾客更容易关注到我们的促销商品以增加销售量及提升促销形象，并不是设计来收取费用的。没有销售量的促销区，费用只会愈收愈少。
   2．主促销区的品类多为目标性及常规性品类的促销，而且通常陈列在卖场的主要入口处或者主要通道最前段，让顾客一入口就感觉到促销形象。次促销区多跟随在主促销区后、或者是通道的中间位置，作为促销的延伸或者搭配性购买商品。季节促销区可安排在主要通道的结束位置，作为刺激销售心理的再次提升；或者安排在季节性品类的附近，吸引顾客选择其他的同品类商品，增加顾客选择性；或者替代主促销区，作为当季商品的强势推广，建立季节性商品形象。
像规划商品一样规划货架
   相对超市，我们在空间管理方面落后太多了，甚至在河北和山东，很多药店都是柜台销售，何谈空间管理？郑越并不这样认为，“我们的处方药是需要闭架销售的，但闭架也有自己的管理方式，举个例子说，药妆品牌薇姿也是闭架，但它的陈列非常系统和生动。薇姿按照一定的逻辑来分类——即按皮肤疾病状况，且用不同颜色来识别，这样给消费者的感觉就很好，我们的处方药为什么不这样呢？闭架也有空间管理。”
   石海陆认为可把每个货架视为卖场中的一个SKU去经营，用商品规划的思想去规划货架，这相当于给每家门店增加了一类商品——货架。既然视同为商品，就应该遵循商品规划管理的理念去经营每个货架，对货架进行标准化、商品化、整合化，标准化是指对货架、标示牌、陈列图、陈列指引、商品配置实行标准化；商品化是指货架空间也进行商品化管理；整合化则是基于前两者的基础上，对商品、门店资源、厂商资源的整合。这一过程可归纳成货架分类、货架定位、产效评估、陈列调整、货架汰换等流程。■

附表：某连锁药店货架空间整体规划
1）货架标准：

类型长(cm) 宽(cm) 高(cm) 陈列范围(cm) 层数单面延长米(cm)
货架 90 30 135 10-135 4—6层 360—540
柜台 100-120 50 100 5-100 3—4层 300—480
背柜 100-120 35 200 60-180 5—6层 500—720

2）货架/柜台/背柜数量规划：

门店面积品总数类型 Rx OTC 器械参茸保健品个人皮肤休闲食品
类型（m2）        护理护理家居用品
中心店 300 3000 货架  36 12 6 18 6 9 3
   柜台 9
   背柜 9
医保店 100 2400 货架  24 9 3 12 2 4
   柜台 10
   背柜 10
社区店 100 1600 货架  18 6  12 2 4
   柜台 9
   背柜 9

3）陈列位置规划和收费标准

编货架货位描述  收费标准
号类型（顺序自上而下）陈列品类（元/品规/店/月）
1  A+ 入口端头第一、
  二层+收银台+堆头         50
2  A 开架首层（同类首层）+专架
  （特殊形象）         40
3  A- 入口端头其余层+开架区其他端架         30
4  B+ 开架第二层         20
5  B 背柜/架离地1.4米上下两层+
  柜台第一层         10
6  B- 开架第三层         10
7  C+ 开架其余层+背柜最上层         0
8  C 柜台其余层         0
9  C- 背柜最底层及其他位置         0

协议厂家、OEM、新品、催销、近效、淘汰不能退、重点培养新品

OEM、新品、其他重点产品/目标性产品

其他商品/非协议厂商品种

医药行业品类管理：四年探索，终有小成

张勇（新势力） — Sun, 24 Aug 2008 19:19:19 +0800

品类管理是制药工业推动的零供合作新模式？还是连锁药店的独角戏？自品类管理概念2004年被引入医药零售行业以来，争论没有休止过，这源于零供双方所关注的顾客价值不同。
    工业推动的品类管理被认为有过强的供应商倾向，经历了推动主体由合资企业到国内企业的转变，从当初的青涩初探到如今的渐入佳境，国内企业思量了更多的行业特性，同时兼顾了连锁药店的利润需求，但似乎还不完美；而连锁药店自发的品类管理以行业标杆的海王星辰模式为代表，这一模式在行业广为效仿的同时，其利润导向引发的品牌与自营的失衡不乏争议，同时引发了行业对品牌品种与自营品种的定量思考。
    我们在不断探索和实践品类管理的同时，需要不断纠正认识上误区，完善品类管理的内部流程，从而使品类管理由目前的初级模式向未来的中级模式甚至更高的层次——联合品类计划进发。
    自2004年初，中美上海施贵宝将品类管理引入医药零售业，至今已经有4年的时间。连锁药店对品类管理的认识，经历了从过去的充满好奇、一知半解到而今学习尝试之后重新理解与自我创新的过程。在这一历程中，我们看到了连锁药店实践与认识的微妙转变，也看到了发展模式的显著成长，当然我们也没有忽视那些存在于我们摸索历程中的误区和弯路。
    2004年-2005年：理念导入期
    2004年9月，时任北京金象大药房副总经理的李庆福前来参加第5届中国连锁药店高峰论坛，在会议上，他与几位从南方来的厂家朋友偶遇，其中有时任中美上海施贵宝华北区大区经理梁屹。他们谈及深圳一致与施贵宝在品类管理上的合作初试，这是李庆福第一次了解到品类管理的概念和所谓的一致生活馆。李庆福说:“他们都反映合作效果不错。”
   由于当年北京医药零售市场正式放开，金象大药房倍感压力，于是在当年下半年立即开始了与施贵宝在北京的试点与合作，为自身在竞争中增添筹码。“目的虽然很明确，但当时对于品类管理仅仅是模糊的认识。”李庆福说。
   在经过3个月的培训后，金象成立了由公司高层和门店参与人员组成的品类小组，对感冒药与维生素类进行品类管理。时至今日，李庆福仍然保存有当初试验时自2004年11月至2006年4月间的销售数据。“虽然不是突飞猛进的增长，但是在竞争加剧的环境下，销售却得到了提升”。随后，金象又与罗氏合作赛尼可瘦身品类形象专柜，将维生素和减肥产品进行关联销售。赛尼可增长达到10%-20%，品类管理给销售带来了明显的促进，但李庆福后来意识到，当时的合作更多地倾向于以工业利益为主，以展示和树立品牌形象为目的。“2005年，强生也来洽谈合作，整个一年，全国连锁都在讨论品类管理这个话题。”李庆福说。
   当时的合作形式，仅仅是部分连锁药店拿一两个品类与工业协同开展品类管理，规模和影响力都有所欠缺。可以说，2004 年到2005年，对医药零售业来说，是品类管理这一理念的导入期。
事实正是如此，除了类似一致、金象这样的连锁药房在工业企业的培训和支持下，初尝了品类管理的甜头之外，大部分中小连锁对于品类管理是只闻其声，不见其形。对于品类管理，更多的是铺天盖地的讨论和媒体大面积的报道。“但实际结果与热烈的讨论大相径庭。”李庆福说，“一些连锁药店，还未进行充分了解，就将品类管理视作了灵丹妙药，盲目地去做。”
   这其中，有一个特立独行者——海王星辰，自2002年，海王星辰即从零售商自身角度开始摸索自主的品类管理道路。
   2006年-2007年：实验发展期
   品类管理进入2006年，连锁药店不再完全依赖工业企业，开始自我摸索，但很快“品牌厂家合作热”被“高毛利热”取代，品类管理转冷。零售药店开始思考品类规划与门店赢利之间的关系。高毛利商品一时成为药店新宠，高毛利品种的引进被药店纳入了品类管理的范畴。商品品类规划当然属于品类管理的范畴，但当时将品类管理片面归结为对高毛利商品的规划无疑走了极端。而部分逐利的连锁企业，则干脆放弃了看似收效甚缓的品类管理，把目标直接瞄准高毛利和自有品牌。
海王星辰在当年成为主推自有品牌、打压品牌药的典型代表，在业内引起不小的争端。但很快地，2007年海王星辰重新在自有品牌和品牌药间找到了平衡点，并成为了行业内品类管理发展最成熟、最扎实的连锁药店。
   “而更多的连锁企业由于信息技术的落后，没办法在品类管理上有所突破。”李庆福认为，“整个行业处于试验发展的阶段。”
   2008年：回归补课期
   2008年3月，李庆福回归医药零售业，担任北京医保全新大药房总经理。他用4个多月的时间将品类管理的组织机构搭建起来，成立了商品管理部。“过去工业抢先把品类管理的概念引入了零售，而现在我们要脚踏实地做品类管理，不能再盲目。”李庆福说，“甚至像成大方圆这样的大连锁企业也都开始回过头做最基础的工作，例如商品分类。这是一个回归补课的年份。”
   需要“补”的，不仅仅是机构的完善、商品分类的统一，还有品类管理人才的匮乏、连锁企业自身管理的不到位。
   连锁药店也开始发现，事实上工业企业在品类管理上，仅仅是理念走在前面，当下也同样面临经验不足、人才匮乏等问题。于是，他们意识到，站在自身利益的角度，医药零售业的品类管理要真正开展起来，最终要依靠连锁自身的提升。
   而为了保障自身品种在终端的销售，在强生、中美史克、杨森等合资企业之外，类似东阿阿胶、奇正藏药等国内药企也积极地参与到连锁药店的品类管理中，使得品类管理的范围扩大到更多的药品品类。他们积极邀请咨询公司协助连锁进行销售调研和顾客调研，成为推动行业品类管理向前发展的重要力量。 ■
                         “两驾马车”驱动的两种模式
                                ■ 张勇

    品类管理的发动，绝对应该是零售商自身。品类是零售商为顾客提供相同利益的商品范围，所以零售商应以品类为经营单位，将对顾客的理解和企业内部的利润目标和谐对接，稳健地获取利润。
    与品类管理的发展历程相对应，按照推动者的不同划分，品类管理目前呈现两种典型的模式。
    其一、工业引导的品类管理。工业可以说是推动这项技术发展的第一驾马车，初期有包括中美上海施贵宝、西安杨森、上海罗氏在内的一大批合资企业，而今像东阿阿胶、奇正藏药这样的国内企业也开始试水。
    其二、药店自发的品类管理。以海王星辰、深圳一致、湖南老百姓为代表，这些行业的标杆企业在品类管理的探索和研究上小有所成。而海王星辰式的品类管理模式最受业界推崇，同时也是最具争议性的。
    鉴于医药行业的发展尚不成熟，还没有像快消行业一样，拥有AC尼尔森这样的成熟的能够协助企业推动品类管理的第三方公司，所以我们暂不将第三方公司列为一派，虽然很多老总和品类管理专家都表示，连锁药店的品类管理在三年内离不开第三方的支持。
    制药工业：突破中的价值观
    品类管理是一种强调工商共赢的合作模式，制药工业与连锁药店形成一种合力才能有效进行品类管理，广州智道市场研究公司北京区总经理郑越如此比喻工业的意义：“制药工业通过与连锁药店合作品类管理，要授之以‘渔’，而不是授之以‘鱼’。”
    如郑越所言，制药工业通过与连锁药店展开品类管理合作，目的是让连锁药店学会如何赚钱，所谓赚钱的能力是提高营业内收入、降低系统成本，运用工商的合力提升品类的生意份额。很多制药企业如东阿阿胶，他们花费高额的费用邀请品类管理专家给连锁讲课，将培训作为一种生产力来武装连锁药店的员工，提升连锁药店员工的“战斗力”。“现在走在前面的企业，都不是给客户‘鱼’，营业外收入总是有个头的，再多不就是几万块钱么？唯一可变的是‘渔’，双方把品类做大，一起去钓鱼，这才是未来的方向”。
    合资企业的青涩初探
    2004年上海施贵宝率先与北京金象、深圳一致尝试品类管理，开展包括维生素和感冒药的品类实践，合作层面集中在产品组合优化、货架陈列优化等战术，并没有进行全方位的战略合作，缺乏购物者调研，尚属于初级阶段的半合作式的品类管理模式。纵观两家企业的合作效果，深圳一致从此走上了品类管理之路，此后一鼓作气推出了5种品类解决方案形式的生活馆，而金象由于各种原因并没有实质性的突破和进展。
    金象大药房总经理邓劲光把当初合作效果不佳的原因归结为没有充分考虑药品的销售特性。众所周知，在快速消费品领域，大约60%-70%的顾客以自购为主，有好的包装、陈列、促销，就会形成大量的动销，而在药店却恰恰相反，自购的顾客只占到 30%-40%。所以药店必须通过药学服务让顾客了解商品，让他了解购买行为所产生的后果。“以宝洁为代表的模式，完全依靠生意数字来分配货架，这在药店行不通，药店的品类管理不能脱离药学服务。药店顾客对自身的真实需求不清楚，只有大夫翻译出来你才知道，很多生产企业这么多年想把这个技术带进来，一直没有什么进展，就是这个原因”。
    奇正藏药市场总监鄢浩宇对邓劲光的观点表示认同：“药店与快消的品类战术的效用排序有所不同。例如在店员培训、患者互动、终端陈列、高效补货几个品类战术中，在快销可能陈列的效用最高，而在药店里，产品培训则排在首位。”
    当时负责项目操盘的是时任中美上海施贵宝全国通路经理的郑越，由于当时没有太多的精力，她只对药店的管理层做了相关培训。她坚持认为，项目最大的意义不在于结果，而在于过程中对品类管理理念的传播，产生了多米诺效应，目前品类管理的理念在业界已经发芽生根了，具有革命意义。
    国内企业的循序渐进
    相对于合资企业青涩的初体验，国内企业充分借鉴了先行者的经验和教训，况且他们所面对的连锁药店对利润的渴望程度远比过去几年更强烈。国内企业丰富的产品线是众多合资企业所望尘莫及的，他们闲置的高利润的二线品种正是连锁药店所迫切需要的，将这种毛利组合纳入到与连锁药店的品类管理合作中，同时赋予更多的基于医药行业特性的专业培训，无疑让这样的合作显得更诱人、更务实，虽然技术层面未必有突破性进步。
    奇正藏药的产品连续六年在外用止痛品类排名第一，作为外用止痛品类的老大，奇正藏药在去年推出了“战略品类合作”预案，这是奇正藏药与连锁药店尝试品类管理合作的有益探索，也是与连锁药店合作品类管理的预热和磨合。而今，鄢浩宇宣称:“今年不再是‘预案’了，而是品类管理实践的行动，我们会一起探索品类管理方法体系，哪怕这个过程需要两年三年。不久的将来，我们与连锁药店会用商品化的语言一块研究消费者，共同制定品类战术，甚至为战略合作伙伴定制产品。再也不用去讲品类管理是什么，我们只需要考虑如何实现消费者最高满意度和战略伙伴的最佳回报。”
    在奇正藏药的战略品类合作方案中，双方会实现信息的交流和共享，奇正藏药会拿着外用止痛产品的消费者区域市场认知状况，与战略合作伙伴的商品部、采购部、门店管理部等进行共同探讨，并进行关联品类的分析与定义，双方会以消费者为导向来定义品类角色并制定目标品类的战略目标，比如：将自己的二线品种嵌入到对方赢利性角色中，最终双方通过持续的消费者调研和品类分析达到共同定制新品的目的，同时将有利于战略合作伙伴逐渐将成熟的品类技术复制到其他的品类中，逐渐实现战略合作伙伴全品类的品类管理，双方的合作高度也将攀升到“战略品类合作”的高度。
     东阿阿胶同样是在细分品类当仁不让的“领头羊”，近一年多来，他们已经对20多家连锁药店高管进行了品类管理的培训，形成与企业“一把手”的互动，并先后与上海益丰、山东益寿堂、湖南九芝堂连锁等知名企业展开基于购物者价值提升的战略合作。工商通过联合生意计划将工作聚焦到优化供应链和激发消费者需求上，按照品类管理的流程，从确定分类到执行品类计划，在分销铺货、陈列、价格、助销、首推上展开全面合作。在实施品类管理前后，上海益丰的补血类品项数降低了13%，整个品类销售额反而提升了30%，利润额提升了60%，东阿阿胶的产品销售额也提升了35%，真正地实现了工商共赢。
     工商合作的品类管理一定程度上带有较强的供应商倾向，而供应商的视角很难逃离自身的产品线，品类管理的核心是品类的研究和分析，也就是对顾客价值的分析和研究，而这正是症结所在。零售专家孙健剖析道：“工商对顾客价值的理解是不同的，工业研究的是消费者怎么买这个商品，具体消费者去哪个地方买它不关心，他们关注的是店外的消费者需求研究；而我们零售商所关注的是消费者在店内购物行为特征。这是不同的研究思路和价值观。品类是企业为顾客提供相同利益的商品范围，我们和供应商关注的顾客利益都不同，道不同不相为谋。”所以，零售商会因此丧失了自己对顾客购物行为的把握，产生价值偏离，而在硬性的收益上也未必可以捞到太多的“便宜”。毕竟厂家的某一个产品即便在门店中销售高速增长，对拥有几千个品种的门店来说，贡献也是微不足道。“关键是要增加关联性品类的销售，我们绝不是光为了卖某类药。同时，我们与工业合作一个品类，假设花费一年的时间。再复制其他品类，两年的时间过去了。理论上讲没有问题，但零售商每年都有不同的压力，很难坚持做下去”。
     确实，工商之间价值观的差异及模式的实际可复制性都对这种模式提出了挑战。目前整个行业共有1600多家连锁企业，而真正称得上大连锁的企业也不过十多家。大多数企业拥有几十家门店，销售规模几百万左右，这样的条件恐怕很难让厂家有兴趣合作品类管理，相信众多的中小连锁对于工商合作的品类管理模式的态度不是不想，而是不能。
     连锁药店：品类管理的崎岖之路
     品类管理在快消行业已被锤炼得炉火纯青，并被证明是一种行之有效的管理模式，一位知名大型综超的总经理就深有感触地说：“品类管理的发动，绝对应该是零售商自身，因为必须依据企业自身的经营策略设定实施品类管理的目的，才能结合战略供应商的资源及市场咨询制定出适合各单店及区域的品类组合及战略战术。”孙健也是这种模式的支持者，他认为零售商是整体品类的专家，而工业是某个小类或几个产品的专家，工业从微观到宏观的作业流程与零售商强调从战略到细节的方向相悖。
      其实，连锁药店自主的品类管理之路远比工业引导的品类管理起始得更早，海王星辰从2002年开始，就沿用了一些品类管理的思想进行商品线的规划，随后深圳一致也通过打造生活馆的方式展开品类管理的尝试，湖南老百姓大药房则借助大卖场的经营模式对品类管理进行了一定的研究与探索。
      海王星辰，偏离正轨？
      作为国内最早试水品类管理的企业，海王星辰模式可以说备受业界追捧。现任国药控股国大药房商品总监的喻江、北京金象大药房商品部部长石海陆等均来自海王星辰……显然，海王星辰的商品管理人才颇为抢手，由此可见业界对海王星辰模式的认可。
      深圳瑞欧企业管理咨询有限公司首席咨询顾问颜文是海王星辰商品部的元老，她对海王星辰模式有着很深的理解:“海王星辰商品管理的一大特点是引入了商品按毛利的分类及管理，这一点是医药零售行业与其他零售行业的最大区别。过去几年，海王星辰直营店毛利率的迅速提升都是因为这种品类管理方法的应用；另一大特点则是独创性地建立了商品在商品线中的定位及管理方法，这可以称作是商品功效、毛利品类管理以外的第三种品类管理方法。这种方法是大规模直营连锁在满足单店商圈需求同时，尽可能集中商品力，提高经营效益的制胜法宝。”
      海王星辰模式可称为医药零售行业第一个“自主研发”的品类管理模式，并没有照搬品类管理的教科书。据喻江介绍，海王星辰模式与教科书的方法和理论重合度只有20%左右，他们更愿意称自己的模式为商品规划，而非品类管理。而且海王星辰在很多方面都有独创性，例如他们的核心商品、主力商品、OR商品、清场商品/新品的角色划分法，与教科书版的跨品类分析有着异曲同工之妙，核心商品好比目标性商品、主力商品如同常规性商品等，但两者在数据区分上的技术层面却不相同。
      孙健也曾就职于海王星辰，他举了个例子，充分体现了海王星辰模式的技术优势：我们看到感冒药价格的分布，5元是一档，8元是一档，12元是一档，再往上就“真空”了，没有超过20元的商品。海王星辰就做了个金得菲，这个商品就是将银得菲加了氯雷他定的抗过敏成分，这种做法就是补充了价格带的空缺。商品线管理很多都是为了补充一些东西，有的可以补充价格带、毛利，也有的商品可以补充营业外收入。海王星辰的品类管理核心就是解决卖给谁、卖什么、怎么卖的问题。
      海王星辰的品类管理模式并非完美，其令业界褒贬不一的自有品牌战略就是明证。很多品牌制药工业都对海王星辰的此种模式颇有微词，他们拿出的观点也很具说服性：真正的品类管理追求的是工业、零售商、顾客的多赢局面。现在的结果，品牌工业显然没有赢，从海王星辰日趋下降的店均销售和客流量来看，也没有发现“顾客赢”的迹象，他们日益上升的利润只能证明他们赢了，但这种单赢的局面能说明这是合理的品类管理吗？
      值得注意的是，金象大药房引进了海王星辰的品类管理人才，是否金象也会照搬海王星辰模式呢？邓劲光不以为然，“如果仅从品类管理技术上看，海王星辰没有问题，但它偏重于自身利益，没有从整个供应链角度出发，我们应该追求供应链（包括生产商、零售商、顾客）系统最优化，只考虑自身利益会导致顾客满意度和上游对它的投入降低。我们是把它放大来用的，从整个供应链的角度出发。”
      当业界都在尖锐地抨击海王星辰模式的弊病时，郑越却站出来，替海王星辰说了句公道话，从另一个角度说明了海王星辰对业界品类管理发展的贡献，“在快速消费品领域，供应商是推动商店进行品类管理的，供应商在这方面的意识是领先于零售商的。而医药行业的供应商对品类管理还没有做好准备，而海王星辰给了这个行业的供应商以压力，这逼迫厂商要尽快地去学习品类管理，这样才能与连锁药店平等地对话，海王星辰实际上是推动了医药行业的品类管理发展”。
      那海王星辰模式被众多供应商和同行所诟病，其症结何在？郑越给出答案：海王星辰与利润相关的KPI指标出现偏差，相关指标包括：初始毛利（进销差价），维持毛利（降低残损和折扣）、商业毛利（营业外收入）。海王星辰最大的问题是将利润指标聚焦在进销差价，所以一味追求高毛利商品。但高毛利并不等同于高动销率，应该从销量、销售额、毛利、商店形象、购物者等多种角度去综合考量利润。
      孙健认为，海王星辰的品类管理条线已经很清晰了，比较容易掌控，它目前有些“左倾”，但稍微往回偏斜就会回到正轨。在生意场上，没有永远的敌人，只有永远的利益，相信海王星辰一旦“回归”，供应商资源仍会滚滚而来。
    “老百姓”:为了平价的平衡
     相比海王星辰的品类管理模式，深圳一致在SOP上、在标准化和流程化上都有所欠缺，但一致更加侧重以购物者为导向的品类解决方案，为顾客提供品类和服务的一站式购齐：糖尿病/高血压生活馆、语言及听力检测中心、生命元素（维生素与微量元素）、幸福空间（性生活用品）、清新伊人魅力坊（女性医护用品）等五个针对不同疾病和保健人群的专业生活馆都是一致的杰作。这也说明，深圳一致更加注重将专业化的服务细化和延伸到品类当中，而且他们与供应商的合作更好。
    以湖南老百姓大药房为代表的平价业态的品类管理模式，更多地强调价格组合和毛利组合，强调品牌商品的价格优势和集客效应，同时通过调整品牌商品、高毛利商品及其他补充商品的比例来平衡毛利率。他们一般要求高毛利商品的份额度达到30%，品牌商品的份额度占到50%，其中品牌产品和高毛利产品的平衡是毛利结构调整的关键。老百姓大药房的首推品种、战略品种、常规品种的产品分类方法有效地解决了这个平衡问题，这是众多平价同行所没有做到的。很多业内人士表示，老百姓大药房的模式比较稳健，一直在循序渐进地改善，并没有出现急功近利的现象。
    长沙炎黄基石药店策划管理有限公司总经理马毅鸿曾任老百姓大药房的营运总监，他显然对于老百姓大药房的品类管理更加情有独钟:“老百姓大药房和海王星辰是不同的业态，没有可比性，但我认为老百姓大药房有它的优势，它的商品集中度更高些，单店的商品品规数多，那么它实施品类管理更灵活，见效也更快，专业性要求更强。海王星辰门店多，单店的商品品规数少，加上药品地区差异化比较大，相应处理的数据更多更复杂，对应实施品类管理的难度大，见效慢。”
    在一场关于品类管理的培训课上，许多连锁老总和经理提出该如何选择带来利润的商品，以及如何对他们进行定价和陈列等问题，而湖北老百姓大药房营运总监杨芬则表示她最为关注并希望得到解答的问题是，品类管理怎么样能够更好地服务于“老百姓”的顾客。她指出，这是因为“老百姓大药房的品类管理，是以为消费者提供质优价廉的商品为根本目的。”这种以顾客需求为导向的出发点，使得老百姓大药房的品类管理少了些厂家或同行的负面意见。
    “随着系统的支持、数据分析的逐渐加强，这两年我们的品类管理逐渐成熟规范了。”杨芬指出，“我们对每个商品属于何种性质、销售状况与毛利贡献如何都有了明确定位。在对品类进行分析时，我们对比该品类在品规中的占比与在销售中的占比，以确定其是否需要引进、改善或者淘汰。”这一方法目前已经为许多连锁企业所了解，不过其实现还需要信息系统与数据的支持。
2008年，立足在多元化上开展采购引进工作，是老百姓大药房品类管理的一个大方向。 ■

                         品类管理中的“十面埋伏”
                                ■ 张勇

    品类管理绝不是简单的毛利调整那么简单，但也不是高深莫测的方法论，它教我们用营销化和标准化的思想去做全程的商品规划。

    品类管理确实是个“大概念”，它涵盖了采购、营销、物流、人力、运营多个管理领域，不可避免地，很多连锁老总言必称品类管理。
    品类管理绝不是简单的毛利调整那么简单，但也不是高深莫测的方法论，它教我们用营销化和标准化的思想去做全程的商品规划，并非让我们照本宣科的模仿，也不是所有的企业的必修课。孙健就表示，年销售达到5000 万元、分店数量超过30家的连锁企业做品类管理才有“感觉”，品类管理更多带给我们思想的启迪，教我们如何对商品定性、定位、定量。
    品类管理之路并不好走，需要调整很多误区，认识很多问题。
    狭隘地主推高毛利品种：以毛利为导向是一种错误的驱动，很多人认为多卖自有品牌和高毛利商品就是品类管理，但真正的品类管理是以顾客需求为导向的。海王星辰总经理钱建农曾表示，他们的自有品牌比例不设上限，顾客需求多少，他们就做多少。很多连锁老总都表示海王星辰是主推高毛利品种过度的典型。向品类管理要利润没错，但利润不仅来自于进销差价，降低系统成本、扩大品类都可以提升利润。
   停滞在商品和陈列优化等战术层面：商品优化和陈列优化只是品类管理的两个品类战术，目前很多连锁药店的品类管理只在这两个战术层面打转，简单地通过淘汰滞销品种，引进新品，达到品效的增加和库存成本的降低，并利用公平货架原则布置货架，这样的尝试是片面的，所产生的效果也是有限的，很多企业并没有站在战略的高度去考虑品类管理，更多地是追求短期的利益。
   缺乏统一的行业标准：医药零售行业还是个年轻的行业，行业标准化程度还很低，所以也让品类管理的复制和传播显得比较艰难，例如我们的品类定义不统一，药品代码管理制度没有全面的实施，这都是亟需解决的问题。孙建就表示：“品类管理中第一步就是品类定义，这是最重要的、也是最难的工作，需要大量的时间去做，要把商品有效组合到一起，更好的面对和服务消费者。而对于药店来说，品类定义太简单了，因为我们有严格的功能主治，在快消品行业真的很难分。”即便如孙健所说，品类定义并不难，但我们看到的是各色各样的分类方式，有粗放的只分到20多中类，有精细的分到了300多个小类，如此看来，医药行业的标准化之路还很漫长。
   缺乏IT系统的支持：国药控股国大药房副总经理曲文浩曾表示，想要找到一个支持品类管理的IT系统很难。而长沙炎黄基石药店策划管理有限公司总经理马毅鸿更直言不讳的指出：“国内的医药零售软件为药品零售企业拖后腿！它只能满足企业的进销存功能，根本无法满足更多的品类管理决策。”药店经营者大多不会因为品类管理而更换IT系统，因为药店无法承受高额的IT成本，只能对IT系统进行更新和调整，但目前的软件公司并不懂品类管理，他们不可能设计出满足品类管理需求的软件，这成了个亟需破解的难题。
   不过也有企业在这个问题得到有效解决，云南健之佳通过引入JDA的品类管理解决方案让问题迎刃而解，JDA 作为集成方案可以嵌入到企业现行的IT系统中，从而解决品类管理的商品组合、门组合、空间计划、门店实施等具体战术问题。
   缺乏组织机构保证：品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙负责。但不管是一把手工程，还是品类管理组织的结构设立，在这个行业并没有得到有效的支持，首先很多高层并不真正地理解品类管理，他对品类管理的理解直接影响到企业品类管理的方向和效果。其次品类经理的设置方式在医药行业的适用性还有待验证。金象大药房总经理邓劲光就表示：“药品之间的关联度很强，例如感冒药与咳嗽药很多都是需要关联陈列和销售的，没有办法设置品类经理，快消的品类之间相对独立，而且我们具体到每个品类的销售份额太小，设置品类经理的成本过高。我们是把品类经理分离，让采购经理全身心放在进价上，用商品部指挥它，这样反而简单高效。”
    缺乏购物者调研：现在各企业实施品类管理最大的误区，就是没有获得完整的市场资讯，无法充分了解区域消费者的需求，仅通过企业自身的需求，不管在市场占有率的取得或者毛利的提升，都偏离了消费者的需求。要解决这样的问题就必须充分地了解区域消费者的消费取向。购物者调研绝非是药店自身可以担当的，郑越建议，药店可以找每个品类的领导供应商合作进行购物者调研，在医药行业，唯一的案例就是西安杨森与海王星辰合作的皮肤用药的购物者研究。
    奇正藏药市场总监鄢浩宇表示，品类管理的最大障碍在于工商双方的心态调整和磨合，“品牌制药工业要一改以前的工作方式，如工作过分集中在压货、抄流向等琐碎工作上，工业人员需要具备品类管理的理念，而零售连锁也要摒弃片面追求利润的单赢思想，这需要3到5年的磨合期”。
与此同时，一些积极推进品类管理的企业老总也遭受着来自“传统思维”的压力，邓劲光无奈地说，“在做品种优化时，不可避免地要将某些品种清场，但有些供应商是多年的老客户了，他在你的很多门店都有‘动作’来阻止你清场，而且他们散布的不利舆论对你形成很大的压力。除此之外，很大的障碍是员工观念的转变。” ■

                               品牌与自营的定量谜团

                                     ■ 张勇

    品牌药需要量化么？如何量化？自营品种占销售的比例多少为合适？这些我们长期热衷的定量议题真的有现实意义么？
    医药行业的品类管理注重经营角度上的分类，顾客角度的分类可以按照药品的功能主治来划分，经营角度的划分则“仁者见仁，智者见智”，根据企业的经营定位构建分类框架，企业的日常经营活动都将置于分类框架之下。
    目前行业比较通用的经营角度的分类是按商品贡献度划分，依次为：品牌商品、自营品种、补充性商品。品牌商品是为药店带来客流和商店形象的，自营品种则是为药店补充利润和建立商品差异化的，补充性商品则是除品牌商品和自营以外的所有商品，它介于品牌与自营之间为药店提供一般价值的商品。问题已经显现，自营品种可以从毛利率上划分，而品牌商品在数据上如何界定呢？而品牌与自营的平衡，也是业界一直在争论的焦点和盲点，试图用自营的销售占比来量化这个问题。
    定性容易，定量难
    如果仅仅给品牌药定性则相对简单，虽然答案也各种各样，但万变不离其宗，紧紧围绕其顾客接受度和市场影响力。深圳金活医药市场总监李从选认为品牌药应具备五个方面的特点:第一，过硬的质量疗效指标。无论中成药还是西药，尽管都是GMP厂家生产，但其实质量差异化确实存在;其次是大的销售量:品牌产品都是畅销品种，销售量必须足够大，也就是所谓市场占有率较大。厂家销售回款不过亿，就谈不上品牌;第三是广泛的终端到达率和铺货率。对于零售药品来说，所谓终端到达率是指第二、第三、第四终端都能基本覆盖到位，铺货率就是在每个类型的终端中，都能达到60％ -70％以上，尤其是第二终端铺货率要高些；第四，要有高的消费者知名度、美誉度、忠诚度；第五，要有高的渠道和终端知名度与美誉度。
    品牌药的量化绝对是个难题，如果我们按照李从选的五项指标：质量疗效、市场占有率、铺货率、知名度等来衡量，显然是不现实的，获得这些市场指标并不容易，而我们有上万个商品，时间不等人，我们需要的是简洁、快速、可行的方法。当记者与国大药房、老百姓大药房的高管及一些资深的咨询公司专家在探讨这个问题时，大家都显得一脸茫然。其实这个问题一直存在，现在是到了该深入分析的时候了。之后，记者在采访此议题的过程中，对于品牌药的量化问题，受访者所持的观点呈现为两派：可量化派和不可量化派。
    不可量化派以中国海王星辰连锁药店总经理钱建农为代表，持此类观点的还有云南健之佳连锁董事长蓝波及深圳瑞欧企业管理咨询有限公司首席咨询顾问颜文，细心的读者能够发现这三个人带有明显的“海王基因”，蓝波是海王星辰创天下时代的大将，而颜文则是海王星辰最早的商品管理人员之一。钱建农认为，“绝对地讲这是品牌还是非品牌，不能这样做，评价品牌必须从消费者角度，消费者认定的品牌才是品牌，企业去量化品牌是没有意义的。”
    颜文也提出了自己的观点，“我一直认为药房没有必要去定义一个药品是不是品牌药。因为药房对药品进行各种分类和定义，无非是要解决以下几个问题:一是我们是否必须要配备这个品种 ;二是这个品种在我们的商品线中是什么位置？并以此来决定:我们是否需要主推它？它的价格策略如何？它的陈列位置如何？它的铺货策略如何等等。从这个角度来看，我们只要关心这个药品的两个特性就可以了，一是这个品种是否经常会有顾客指名购买？如果是，那么我们必须要配备；第二是它的毛利如何？然后根据销售及毛利情况确定这个品种在商品线中的位置。”
   可量化派包括李从选、长沙炎黄基石药店管理有限公司管理顾问叶建伟及北京嘉事堂副总经理薛平定、湖南千金大药房总经理袁立伟、北京德威治总经理助理左志颖、山东益寿堂副总经理高翔、国药控股国大连锁商品总监喻江等，他们都有自己的衡量方法：
   销售额度量法：叶建伟认为，品牌药之所以被称为“品牌”二字，就是它的消费者认知度非常高，因此它的销售必定是较好的，利用ABC分析法对整体销售数据进行分析，定位从A类商品中查找。首先，我们要看A类商品中包含有哪些商品，它大都包括自营商品、品牌商品、促销商品、常规商品。自营商品和促销商品一般都是药房自己或供应商促销，才使商品销售较好，管理较完善的药房非常简单地就把这些商品筛选出来了。剩余的A类商品中就包含了常规商品和品牌商品。常规商品指销售量好，但是其品牌性不强的商品，比如：普通的维C片、感冒通片，这些商品的销售好是因为消费者形成了消费习惯。品牌商品区别于常规商品的要素是：品牌性。把常规商品去掉，剩余的商品就是品牌商品。
    三项指标度量法:以品类（一般为小类）为计算单位，按照三个指标进行衡量，第一是动销率排序，这是连锁药店自己可以统一分析的数据，一般动销率达到80%以上的；第二个指标是自然销售量的统计，这也是连锁药店自己可以统计的，销售量排行占据总销量的80%的；第三个指标是店员反馈的消费者指名购买率，这个数据要经过一段时间的记录分析统计才能得到，一般值排在品类前几位的为品牌药。
    80%销售额•度量法：郑越认为连续三年进入品类前80%份额的且有较强知名度的产品应为品牌药，这个观点也得到袁立伟的认同，他还补充到，还应考虑区域的销售习惯。
    销售量排行度量法：按照品类分析来进行，销售量在人为因素外销售排在前几位的商品。知名度和覆盖率的市场指标，只能够靠产品在该类别里的销售数量来衡量，因为这也是知名度和覆盖率的一种体现，并通过企业内部有经验的组织来界定。左志颖和薛平定都赞同这种方法。而且左志颖还通过同成分药品的销售量排行进行“人为品牌”的设定，例如速效伤风这类无品牌性的商品，德威治就主观地设定销量最大的燕京牌速效伤风为品牌，在向顾客推荐时无疑会主推它。
    综合打分度量法：结合品类前三年的销售数据，采取单品综合排名评分法，即根据各单品每年的销售额、销量进行综合评分比较（采用百分制）；销量的权重为50%，销售额的权重为50%，
    单项得分计算＝权重×100×（品类动销商品总数+1-项目排名）/动销商品总数；
    单品综合得分＝销售额得分+销量得分；
    连续三年综合得分在80分以上的为品牌商品。
    此外，还有的企业应用消费频率20/80法则来区别，排除一些小品种、无品牌产品与门店推荐率较高的品种后，剩下的即为品牌产品。其实并非所有品种都须量化，有些品牌商品是约定俗成的，例如新康泰克，绝对是“硬通货”，这是药店敢压库存或者窜货的商品，不愁卖不动。相比品牌商品，品牌厂家容易定义，这在业界已经形成了共识，而品牌厂家的产品并不一定是品牌商品，但品牌厂家的一线品种或者核心品种大都是品牌商品。
    自营销售占比，伪命题？
    自营品种占总体销售的比例恐怕是每一个企业都关心的热门话题，这也是定量的问题，业界对此的讨论一直没有停止过。一般经验，自营商品销售不超过总销售的30%，品牌商品的占比不低于40%，可以达到毛利收入与吸引客流的平衡，低于这个比例，企业的利润难以最大化，高于这个比例，客流量和销售额恐受影响。但是，不同地区，消费特性不同，企业经营状况不同，市场竞争情况不同，所以，比例是一个放之四海而皆准的经验值么？
    钱建农对这个命题持怀疑态度：“销售不会因为高毛利而下滑，因为品牌商品和高毛利商品的售价一样，我们取得高毛利的原因是规模，比其他企业的进价低。其次定量这个占比跟定量品牌药一样没有意义，企业面对着不同市场环境、竞争情况及目标顾客，如果这个比例拿到美国市场会有意义，因为他们几乎是被沃尔格林和CVS统治了整个市场，而中国的药品零售业态分散、不成熟，同一个连锁企业的各分店的商品重合度甚至连10%都达不到，不同企业的商品结构和毛利结构更是没有可比性，目前讨论这个比例还没有意义。”
    海王星辰无疑已将自营品种策略提升到自有品牌的战略高度，药品零售业将会向自有品牌发展，目前很多连锁药店都有了自有品牌，这是一个目标和方向，但可能要等到10到20年，甚至50年才能做到。IBM曾预测：50年以后，消费者的购物车里有沃尔玛的洗衣粉，那个时候消费者会将沃尔玛牌洗衣粉和汰渍做对比；另亚洲ECR协会对零售业的调研结果，消费者对商店的忠诚度只有10%－15%，但对品牌商品的忠诚度却是80%-90%，所以我们操作自营品种或者自有品牌，真的不能急功近利。 ■

药价有多敏感，连锁药店如何应对

张勇（新势力） — Sun, 24 Aug 2008 19:14:10 +0800

价格策略让你知道哪些产品是敏感商品，应该进行价格竞争;而价格敏感度让你知道这些敏感商品应该制定什么样的价格
   价格一直是零售市场竞争的焦点，尤其是处于社区的药店及传统模式的连锁药店，在价格上处于被动的地位，总是受到平价超市的价格挤压，他们深感疑惑：价格是否都该随行就市地降？我该降哪些商品？该降多少？这就涉及到价格策略及价格敏感度。价格策略让你知道哪些产品是敏感商品，应该进行价格竞争，而价格敏感度让你知道这些敏感商品应该制定什么样的价格，而这最终影响的是你的价格形象，价格形象不好无疑会造成老顾客的丢失以及影响新顾客的开发，一位大型商超的总经理就向记者透露：为了保持价格形象，在他们卖场经营的共计15000个商品中，总有300个商品是比竞争对手低5%，而且是不计代价的低。
   动态的价格策略
   价格策略的制定主要依据是公司的经营定位及品类角色，同一商品因零售商的定位可能会被赋予不同的品类角色，而不同的品类角色则不宜进行价格竞争。全面跟价目前是很多零售商的价格策略，可如果用自身的便利性品类与对方的目标性品类进行价格比拼，无异于以卵击石，所以要求我们设计出自身商品的价格类型组合。在一个经营着2500个商品的社区药店，一般会采取以下原则规划各门店的商品价格类型组合，以作参考。（见下表）
   其中尤为重要的是，敏感商品是经常被顾客指名购买的产品，如：部分品牌商品；顾客长期持续性服用的药品，如慢性病用药（心脑血管、糖尿病、肝胆用药等）；顾客价格抱怨频繁的商品等。这些敏感商品的促销价或会员特价低于竞争药店0～1%或持平；视为行销投资而非损失，目的是持续增加或保持稳定的进店顾客数，加强与厂商的合作，加快品种的淘汰或更替。
   目前大多药店对于敏感商品的价格制定采取以市场为导向，根据竞争对手的价格进行价格调整，为此他们建立每月商品访价制度，即每月组织商品访价，根据竞争对手情况调整售价；访价商品从销售量排名(不含中药饮片\拆零商品)前300位商品、试销商品、顾客价格抱怨商品中选取，这些商品由总部负责每月通过系统下发给门店价格专员；门店根据公司需要访价商品目录进行访价,当获知公司商品售价与竞争店价格存在差异时，立即向总部反馈该商品的竞争价格;总部根据访价结果，若公司售价高于主要竞争对手，则可以采取调整价格、调整促销策略、联系厂家给予价格支持或调整引进新商品等措施；对顾客反馈商品价格同一商品若超过3次以上，则必须根据反馈价格进行调整。
   系统的价格敏感度
   销售量大的商品未必价格敏感，价格高的商品未必顾客不接受，有的商品价格虽然很便宜，但有可能会便宜过头，所以如果把握不好商品的价格敏感度，会白白流失很多顾客和利润，同时如果总是跟着竞争对手的“屁股”调整价格，那我们永远处于被动，还是那句话：以顾客需求为导向。
要解决以上问题，品类管理专家郑越建议连锁药店拿出一个典型分店，同时遴选出敏感商品进行价格敏感度分析，为整个连锁的价格策略制定作依据，这对于以价格竞争为主要方式的药品零售行业很有必要。目前整个药品零售行业还没有哪个企业进行系统的价格敏感度分析，在受访中，大多数经营者尚只有模糊的概念，在行业日益追求精细化管理的今天，药店应对价格敏感度模型有一定程度的了解，以便指导价格策略的制定。
    价格敏感度测试模型的优点在于：它站在企业的立场上，从消费者的角度来进行定价。这就是说，该模型既充分考虑了消费者的主观意愿，又兼顾了企业追求最大消费群体的利益，而不是一味地跟随竞争对手的被动式的价格调整。
    价格敏感度测试模型具有简单、实用、易于操作的特点，通过该模型，不仅可以得出最优价格，而且得出合理的价格区间。具体的做法是，询问被访者4个价格：
    Q1a：什么样的价格您认为太便宜，以至于您怀疑产品的质量而不去购买？（太便宜以至于不购买的价格）
    Q1b：什么样的价格非常便宜，并是最能吸引您购买的促销价呢？（太便宜的促销价格）
    Q2：什么样的价格您认为是比较便宜的呢？（比较便宜的价格）
    Q3：什么样的价格是您认为贵，但仍可接受的价格？（比较贵的价格）
    Q4：什么样的价格太高，以至于不能接受？（太贵以至于不购买的价格）
    在非促销时期，对部分耐用消费品及部分快速消费品（如高档、奢侈的消费品），如果价格定得太低，消费者会怀疑产品的质量而不去购买，这种类型的产品可以采用Q1a问法；对普通的快速消费品，如啤酒、零食等，定价太低，消费者不一定会怀疑产品质量有问题，而只会认为是产品在促销，此种类型的产品可以采用Q1b的提问方法。
    在执行中，要注意“太便宜、便宜、贵和不贵”这四个价格之间的关系：
    对“太便宜”和“便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“贵”和“太贵”的百分比进行向上累计统计，得四条价格线。其中，“太便宜”和“太贵”的交点确定出最优价格，因为在这种情况下，既不觉得“太贵”也不觉得“太便宜”的人数是最多的，对于企业而言，在该价格上，有最多的消费者可能去购买他的产品。同时，由“太便宜”和“贵”，“便宜”和“太贵”确定出可接受的价格区间。■
价格组合毛利组合品种数比重销售办法价格类型
敏感商品毛利率〈10% 125 5% 员工不主动推荐促销价或会员特价
次敏感品毛利率10%～25% 375 15% 自然销售会员优惠/折扣
常规品毛利率25%～50% 1250 50% 自然销售员工推荐正常售价+会员优惠
高毛利商品毛利率〉50% 750 30% 重点主推指标考核正常售价+会员优惠
合计  2500 100%

商品流的“数据化”管理

张勇（新势力） — Tue, 29 Jul 2008 19:46:02 +0800

面对成千上万个商品、成千上万个角色、成千上万条轨迹，成千上万个数据集，要想弄清楚谁该是谁，把他们安排在妥当的位置，想做一次系统的、精准的数据化管理，并不是一件容易的事，但很有必要。

     药店的数据分析有多大的意义呢？山东益寿堂药业连锁副总经理高翔回答：“非常重要，数据分析应是品类管理最核心的部分，目标就是有目的、高效率地收集、处理、使用各种信息。连锁企业的竞争实质是品类管理和供应链管理的竞争。”
     事实上，面对成千上万个商品、成千上万个角色、成千上万条轨迹，成千上万个数据集，要想弄清楚谁该是谁，把他们安排在妥当的位置，想做一次系统的、精准的数据化管理，并不是一件容易的事。因为这涉及到数据的挖掘、提取和分析，很多时候我们不知从何下手。
     在金象大药房商品部部长石海陆看来，数据分析主要有两条主线，分别紧扣商品和门店，始终贯穿商品的进—销—存—调—退5个环节，从而将数据分析与商品从引进到退厂的“轨迹”有机结合起来，与门店的经营管理串联起来。其中关于商品进与退的商品线规划、关于门店商品进与退的品项数规划、关于商品库存结构的库存管理、关于销售的促销数据分析，则是重中之重。
数据化的商品线
     连锁业态发展到一定阶段，核心是实现商品的标准化，实现快速复制，而这方面则恰恰体现数据分析的重要性，标准往往在长期的经营过程和不断的数据分析过程中确立，而分析的过程又是在不断的遵循相关标准，发现现状与标准的差距，商品线的标准化程度的衡量指标是商品重合度。行业内部分优秀企业的商品重合度已达到60%以上，目标直指80%。正是在如此高的商品重合度的基础上，实现了销量的相对集中化，这就为联采、贴牌战略奠定了销量基础。石海陆指出，目前很多企业由于各种原因，商品线的整合度不够、重合度较低，甚至于10%都不到，销售相对分散，从而无法形成销售的集中，无法真正体现出连锁的优势，50%的重合度应是大多数企业努力的目标。
     为分店打造标准化的商品线，首先需要对总部的商品结构进行标准化配置，可以参考2007年12期《中国药店》中的《品类管理加减法》一文进行分析，实质上就是从商品分类大、中、小类基础上，再对每一细类商品确定品种数和角色。在规划品种数量时，确定哪些需要保留或淘汰，尤其要重视品类角色，也可以依据核心产品、基本商品、补充商品的角色定义法，举例如下：
     结合各商品前3个月的进销存、毛利额及毛利率等数据分析，采取单品综合排名评分法，即根据各单品前三个月的销售额、销量、毛利额及销售毛利率的各项排名进行综合评分比较（采用百分制，每个月计算一次）；
     根据各单品的销售额、销量、毛利额及毛利率四者分综合评价商品状况，销售额和销量的权重为30％，毛利额和销售毛利率的权重为20％。
     单项得分计算＝权重×100×（动销商品总数+1-项目排名）/动销商品总数
     单品综合得分＝销售额得分+销量得分+毛利额得分+毛利率得分
     并且综合考虑单品的铺货率、动销率、小类得分排名及周转天数等因素，最终进行该品种的角色定位；一般核心品种（即G类商品）定位原则是：综合得分70以上、门店铺货率和动销率都在90％以上且存销比小于3，这是每个门店必备的，但必须考虑将特殊销售的单品、促销员商品、专柜商品等除外；对于毛利率低于小类平均毛利率5％、销售综合评分在30分以下、门店动销率低于30％、存销比大于6或3个月不动销且有重复品种的商品坚决予以淘汰。此外，销量大销售额高的品类需增加多样性品种，尽量减少重复性商品，每一同成份商品 SKU 数量以 3种为宜，最多不超过 5 种。
    “商品线其实是一个动态更新的需求分析实现过程，会因顾客需求改变而改变，建议零售商每个季度针对商品线做一次商品SKU分析，并集合相关部门负责人、部分门店店长进行讨论，商品管理部只是针对数据分析做部分引导。”湖南怀仁大药房韩恩经理说。
量化下的业态品项数
     很多药店经营者经常会这样问品类管理专家：100平米的社区店，我该放多少个产品，200平米的店呢？如果是1000平米的大卖场呢？同时我们一直在强调货架空间的稀缺，强调提升坪效，而这与门店品项数的多少有着直接联系。到底一家门店陈列多少个品项才不至于浪费货架资源，又能尽可能满足顾客的需求呢？
     不同商圈的品项数和品类结构依据：1.市场调查数据。了解商圈人口结构、消费特点，决定品类结构。2.市场药品容量。主要根据人口数量、收入高低、商圈内的药店销售评估。3.竞争对手的品种数量、品类结构。
     如按照以上依据具体实施操作难度确实比较大，此前一直在海王星辰工作的石海陆根据自己的经验值，举例说明，以方便企业借鉴、参考。
     石海陆认为，90cm长的一层货架平均陈列8-9个品项，而按照1.35m高、90cm宽、6层高的标准货架，一个100-120平米的社区型门店，大致可陈列42个左右货架，品项数可陈列2300-2500个。  “部分企业的品项数还有比较大的提升空间，通过品种的增加，可有助于提升销售，同样也可更大程度满足顾客的品种需求。”
     盐城华生大药房的品项数与面积挂钩，他们都是按照≈10品项数/平米的经验值来设定门店品项数的。同时在品类结构的规划上强调商业中心店的药品品类要占到该店所有品项数的70%，而保健品占20%、医疗器械占5%、日化产品占5%；对于社区店和乡镇店的要求则迥异于商业中心店，仅要求药店占所有品项数的50%左右，而保健品要占到20%、医疗器械占3%，化妆品、生活日用品要占到25%。
     深圳一致有两大主流业态，分别为：商业型门店和社区型门店，见表一。
国大药房根据商圈位置与营业面积分为三种业态门店，分别是中心店、医保店和社区店。一般建议不同门店的品项数及品类结构如表二。
     长沙炎黄基石药店管理策划有限公司调研的各业态的店品项及品规数如表三。
促销数据分析
     一般来说，在策划每期促销活动时，必须对每个促销品种、每个促销门店都制定销售指标，并定期测评各促销门店与各促销品种的销售达成进度，同时根据所发生的问题给出相应的措施，并要求门管部及时跟进各店的指标达成；活动结束后对各门店及总体的活动品种进行同比和环比，并对各店的交易笔数、客单价、销售额及毛利额进行同比和环比，然后对整个活动策划和执行过程进行总结评估。
     高翔就举出了促销数据分析产奇效的例子，“ 你可以通过分析客单价，找出最想提高的价格带作为促销活动起始价格，如某店客单价43元，以前促销起始价活动一直定在50元。通过客单价价格带分析及顾客消费心理调查，发现30至40元是一个集中消费带，分析所购品种结构，得出如果进行促销，这个消费带的顾客可以增长20-30元的潜在消费能力，于是把68元定为促销活动消费最低价格，经实践证明确实达到很好的效果。在同样投入，客流量相同的情况下，当天客单价同比增长25%以上。”
     数据化的库存管理
     高效的库存管理可以提高商品的周转速度，降低资金占用，确保商品的有效周转，通过多商品异动的分析可以发现厂家的暗促、库存的控制指标很多，而为了全面评估库存的合理性，不只要从表面的库存表现来看问题，还要看库存的分布是不是合理，需通过三种维度进行衡量。这些维度包括：商品的付款方式、商品的销售功能分类、商品的价格带分类，商品的品相分类等，并且最终要追踪到单品所扮演的角色上面，这样从全局到微观都合理，库存也才会合理。
     北京瑞商源科技有限责任公司市场总监张晓就举了个例子(如表四)，通过数据分析软件对妇科西药的外用小类单品中，不同付款类型商品库存情况进行分析，QC代表主推商品中按实销实结，每月结算的付款标识。
     从表四可以看出，ID为32028的商品，库存过大，虽然是实销实结，但如果每家店都是这样压货，会增加主推商品这类付款类型商品的整体库存，这类商品虽然是实销实结，按月结算一次，但在保证物流配送的情况下，如果能实现控制在一个月内周转，那么第一会带来新鲜资金的利用。第二，也会因为减少了供应商在本企业放置的库存资金，从而给这个商品争取更好的政策。当然了，这只是从表中的表面现象得出的结论，要想真正看这个商品的库存合不合理，还要看这个商品的引进时间、引进资源跟进和销售趋势变化等情况。
     数据化管理的明天
     数字化管理，要求用数据说话，尊重数据，每一个人都必须对数据负责。数据化管理的实质是用数据来反映实际发生情况与原定预算指标的差异。但药店离数据化管理似乎还很遥远。
    “我们缺乏过程控制的数据，过程数据包括米效、人效、交易笔数、客单价、忠诚度等，你不能总衡量结果，衡量销售额、毛利额、销售量，应该衡量过程，这是内向型的分析思维，总是自己跟自己比，欠缺市场数据。”广州智道市场研究公司北京区总经理郑越指出，“你没引进某个新产品，而别人做大了，所以你的数据库里还需要市场数据，医药行业的数据在抽取方面有问题，还有进销差价、残损，打折、营业外收入、库存投资回报率、托效率等指标都缺乏跟踪，这很难从IT系统里提取，基于品类/品牌抓不到这些数据，所以我们有的只是内向型数据。”
     正如郑越所说，我们的数据分析更多的自己跟自己比，而如果没有与其他企业的横向数据对比，就无法判断自己的做法是否最佳，这就需要我们既懂IT技术，又具备外向型思维。■

“药虫”变身外聘经理人

张勇（新势力） — Tue, 29 Jul 2008 19:42:28 +0800

如果我们不承包，可能药店压根就不知道厂家有这些品种，既然厂家没有精力拿出来给药店做，我们来做有什么不好？”

    京城某著名“药虫”兴致勃勃地向记者夸耀：“以前的那些玩法我早就不玩了，小厂家的品种我不做了，让别人去玩儿吧，我现在专门做三精这些大厂家的品种，而且都是底价供货。”说着，他递给记者一张名片，上面俨然印着“三精药业××经理”。
    记者很诧异地问到：“你以前不是一直走××医药公司的票么？你还是那个公司的股东呢！”他说他更愿意走厂家的票，这给药店终端一种直供的感觉，而且现在的加价幅度丝毫不比走票时低。
   “这种玩法不是什么人都能玩的，还是相对比较新的做法，今年我还要加大力度开发这样的品牌厂家。”他有些得意地说。
    他称这种模式为外聘经理人模式。
    零风险•新出路
    药厂要想开辟一个新的市场并非易事，首先要对新市场行情进行调研，对市场行情有了一定的把握后，开始筹建办事处，包括租赁办公室和库房、招聘销售人员等一系列组建工作，这个过程需要付出大量的时间、精力和金钱成本，而最沉重的无疑是风险成本，一旦销售业绩不好，一切投入将付之东流，外聘经理人则可以规避这种风险。
   “目前大量的招商广告，其实就是针对这群自然人的，对于自然人和厂家来说这是一件双赢的事情：厂家不用外派业务员开拓市场，且无货款风险就可以实现产品远距离销售；对自然人来说也通过这种劳动方式赚取利润。”深圳金活市场总监李从选分析。
    那位“药虫”透露，所有的销售人员都由他自行招聘，工资是他自掏腰包，办公室也是他自己租，货都是现款从厂家采购。毫无疑问，相对于与大的医药公司合作，面对“药虫”，厂家可以拿到更好的交易条件，而且没有与药店合作时的账款风险，因为药店很少会现款进货。
   “药虫”往往都是当地耕耘多年的“老油条”，与本地很多连锁药店有着稳固的购销关系，药厂也利用了“药虫”的“渠道优势”，弥补了自己的“渠道缺陷”，综合来讲，厂家省时省力省费用，简直可以说是高枕无忧。
    去年下半年，药品监管部门加大对药品经营企业的监督检查力度和覆盖面，着力解决药品经营中的挂靠经营、超方式经营、超范围经营问题，其中挂靠经营也就是我们常说的药店出租柜台、商业公司走票等，都是“药虫”赖以生存的谋生手段，无疑对“药虫”产生了极大威胁，江苏某药房负责人就很有感触地说：“现在的‘药虫’比以前少多了。”
    很多“药虫”坦言，现在走票的风险越来越大，一旦被查，以前的辛勤所得甚至还不够缴纳罚款的，而现在以厂家代表的身份运作，不必再为走票而四处奔波，过惶惶不可终日的生活。现在的票据都是由厂家出具，他们的身份被合法化，同时也让其经营行为走向了规范化、合法化。
行业新利好？
    很多医药行业人士都对“药虫”嗤之以鼻。“药虫”或曰“个代”、“自然人”、“居间人”，数量有百万之巨，活跃在全国各地城乡之间，进行药品买卖的中间流通业务。今年四月的西安药交会，专业人士就指出，至少有１/３的人是“药虫”，这是目前我国医药代理行业的特有现象。在医药市场上，确实存在一些自然人在采取某些方式运作时，出现的一些假冒伪劣产品流向市场的不规范状况和偷漏税行为，但总体上自然人还有其存在的必要，不管国家怎么打击，他们在短期内是不可能消失的，因此有效利用他们才是应该考虑的问题。这种外聘经理人模式，让“药虫”的身份得到了合法化。
    “其实这对于连锁药店，尤其是中小连锁药店来说这是很有意义的事情，一是他们规模小，厂家不可能直供;二是连锁一般都不会给自然人现款，从而占用了自然人的资金。另外可以降低采购成本，有自然人把产品送来，药店采购部门就少了很多程序和麻烦。”李从选说。
     当然也有业内人士并不赞同：“这种方式是真正的直供么？‘药虫’如果加价很高，我们可能还蒙在鼓里呢！这种直供只是让采购人员好交差，从表面上看是厂家直接进货，其实却不然。”
     李从选觉得这有些杞人忧天。如果药店有能力搞PB，资金充足那就去搞厂家直供，否则就没必要区别是不是真正的厂家直供。但他同时也提醒药店注意几点：第一必须是正规厂家，最好通过商业、朋友、网络调查清楚，别让假冒伪劣药品流进来；二是占用其资金、保证货源、不频繁更换品种，以便店员和消费者养成习惯。如果一定要识别，只要求其提供正规商业公司和厂家的正规发票。
     来自“药虫”的声音就显得很务实：“只要手续完备、质量没有问题就可以了，关键还是看产品，如果我们不承包，可能药店压根都不会知道厂家有这些品种，厂家也没有精力拿出来给药店做，我们拿来做有什么不好？”
     四川德仁堂总经理毛正林就对这种模式十分欢迎：“药店自身的风险降低了，而且量的要求也不高、资金占用不大。”
    此外，这种模式有利于缩短药品供应链，只要厂家以地级市为单位招商，找自然人做代理，就有利于优化供应链，但找省级医药公司代理销售，则供应链就会变长，一级一级下来，价格就失去了竞争优势，而且终端药店并不能及时获得产品，普药商业公司要求现款，这样就会限制一些连锁的销售。
    直供之过渡
    目前药品零售行业的直供呼声越来越高，竞争压力让药店经营者更加注重成本控制，一两个点的成本差就已经让很多采购人员欣喜若狂，但事实是，全国没有几家大连锁能得到厂家直供，中小连锁永远都无法做到直供，这也是这几年各地采购联盟频繁出现的原因。直供成本太高，厂家根本无暇顾及，所以药店经营者短期内应该充分利用“药虫”的“直供”营销产品。
    厂家与药店的业务越做越大的时候，厂家也会考虑将产品收回，毕竟“药虫”做“中间人”并非长久之计。随着连锁药店心态的成熟，连锁将从“向上游要产品”到“向上游要资源”的方向转变，金象大药房董事长徐军就预言，连锁药店已经进入抢夺供应商资源的时代，这些“药虫”显然不能够给予药店足够的资源，工商直接对话，只是早晚的事情。
    此外，外聘经理人的职业素质，一定程度上影响厂家与药店的合作信任度，药店与这些“药虫”的合作一旦分崩离析，药店很有可能对厂家将产生“品牌信誉差”的印象，将这种不信任转嫁到厂家身上，造成厂家在业界诚信度的降低，这样就得不偿失了。■

8种不能没有的朋友（三篇）

张勇（新势力） — Mon, 30 Jun 2008 21:39:29 +0800

美国一本有关交友的新书，书的作者是汤姆·拉思，书名是《死党朋友:你生命中不能没有的人》。拉思分析了大量采访资料，试图解答一个问题:什么是友谊？拉思提出，一个人的生命中，扮演8种角色的朋友不能没有。他们分别是:
1.成就你的朋友。他们激励你，让你看到自己的优点，给你如何发挥自己优势的建议，而且不吝惜自己的时间。

2.支持你的朋友。维护你和你的信念，在别人面前夸赞你。
3.志同道合的朋友。和你兴趣相近，也是你最有可能与之相处的人。
4.牵线搭桥的朋友。认识你之后，很快把你介绍给志同道合者认识。
5.给你打气的朋友。好玩，有趣，你情绪低落时给你打气。
6.开阔眼界的朋友。让你接触新观点、新机会和新文化。
7.给你引路的朋友。善于帮你理清思路，需要指导和建议时去找他们。
8.陪伴你的朋友。有了消息，不论是好是坏，总是第一个告诉他们。他们一直和你在一起。

人生励志32佳句(珍藏)

01、多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
　　02、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。
　　03、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）
　　04、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。
　　05、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
　　06、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。
　　07、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
　　08、人之所以能，是相信能。
　　09、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。
　　10、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

02、 11、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
　　12、任何的限制，都是从自己的内心开始的。
　　13、含泪播种的人一定能含笑收获。
　　14、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
　　15、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
　　16、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。
　　17、不要等待机会，而要创造机会。
　　18、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你对他的关怀。
　　19、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。
　　20、做对的事情比把事情做对重要。

03、 21、人格的完善是本，财富的确立是末。
　　22、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。
　　23、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
　　24、没有天生的信心，只有不断培养的信心。
　　25、只有一条路不能选择——那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。
　　26、人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。
　　27、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
　　28、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
　　29、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！

04、 30、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。
　　31、任何业绩的质变都来自于量变的积累。
　　32、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积!

人生的十二种财富

世上，每一个人一生都会拥有多种财富，这些财富没有贫贱之分，只要好好把握，它将永远伴随你。

   一、积极的精神态度：所有的财富，都始于一种内心状态，内心乃个人能完全控制的惟一的东西。就将积极的精神态度置于人生十二大财富之首。

   二、良好的体格：良好的体格始于一种“健康意识”，保持正常积极的精神态度和适度的体育锻炼是避免疾病的最佳途径。

   三、人际关系的和谐：个人首要的责任是建立“内在”的和谐。只要保持内心平静，你就会很容易地与别人建立和谐的人际关系。真诚地对待别人的人一定会最后得益的。

   四、脱离恐惧：七种基本恐惧是贫穷、批评、疾病和身体痛苦，失去爱、失去自己、年老、死亡，被恐惧所奴役的人不会是真正富裕、自由的人。

   五、未来成功的希望：希望乃人的内心最佳状态的先驱，是人的一种最深沉快乐的基础。

六、信念的容量：信念是一种力量，它将思想的普通能量转换成它们精神上的等价物。信念还是将无限智慧改造为适合个人之用的惟一途径。

   七、与人分享自己的幸福的愿望：那些没有掌握与别人分享自己幸福这门艺术的人就没有寻找到幸福的门径。

   八、热爱自己的工作：没有一个人能够比这样的人更富有，他找到了一份自己热爱的工作并致力去完成它。

   九、对所有的事物有开放的内心：只有那些保持内心开放态度的人才是真正有教养的人。他们永远处在接受教育、获取知识的状态，从而使他们拥有自己的内心并导向成功的目标。

   十、严于自律：不能成为自己本身之主人者，将永远成不了他周围任何事物的主人。自律是完全拥有自己的内心并将其导向他所希望的目标的惟一正确的途径。

   十一、理解人的能力：能理解别人首先必须理解自己，因为促使你自己做出多项行动的动机，大多也是促使别人做出同类行动的动机。对人的理解是所有友谊的基础，是人与人之间和谐与合作的基础，理解自己会使你走上较好理解别人之路。

   十二、经济保障(金钱)：最后一个，但并非重要的人生财富就是金钱。它是由一个人所提供给别人的服务换来的。前面十一大财富只要人们想拥有，就一定能够拥有，并且会很容易地将人生第十二大财富---金钱吸收过来。

黑马好得快的“１＋２＋Ｘ”营销模式

张勇（新势力） — Sat, 28 Jun 2008 20:31:24 +0800

北京好得快大药房的单店日均销售高居全国前列，而且销售还以不低于20%的速度在增长，这很大程度源于好得快的“１＋２＋Ｘ营销模式”。

    北京市场一直被业界认定为价格竞争的真空地带，直至2004年以后一波波外地平价药房的进驻，才使京城促销气氛多了几分鲜活，但这些外来的平价连锁在京城的发展大多停滞不前，门店数量增长缓慢，规模和影响力难以扩大。然而，本土平价黑马好得快大药房，却以最快的速度实现了规模和数量的迅猛增长，并用其高效、快速、强势的促销浓重地渲染了京城相对平淡的促销氛围。
    2008年百强榜的北京区域中，好得快在京城平价药店中以其单店产出日均33000元的销售高居全国第五、京城第一，且每个门店的销售都在以每年不低于20%的幅度增长，而它的门店面积平均只有500平米。问及原因时，好得快执行总裁助理赵阳透露，这很大程度上源于好得快系统化、商超化、专业化的营销模式，他将这种模式称之为“１＋２＋Ｘ模式”。
    １＋２＋Ｘ模式以每个门店为单位，以一个月为周期，“１”代表每个门店一月一次的大型主题商业促销，功利性强，这种商业促销大都包括开业促销、节令促销、事件营销等，主要在店内举行；“２”代表每月两次的社区推广营销，这是最贴近老百姓的亲民营销，功利性弱，深入社区，以健康咨询为主。“Ｘ”代表应急的不定期的对抗式营销，一旦有竞争对手在商圈内进行挑衅，好得快在24小时内予以还击。
“Ｘ”的快速反击
    “只要恶意竞争对手针对我们的促销和价格在商圈内挑衅，我们绝对全面覆盖，给店长安排的任务就是一旦发现促销，在一个小时内，打车也要将对方的海报送到总部，这就是首问责任制，送来后就策划覆盖。”赵阳显得毅然决然，“快速反应是好得快大药房在竞争中立于不败之地的奥秘。”
     好得快的全面覆盖，指从活动的日期、品种、价格进行全面跟进和超越，甚至会用同样的品种和促销方式，但无疑是在价格上更低，在促销方式上更有诱惑力。
     如果竞争对手10号在好得快大药房附近有促销活动，8号发宣传单，好得快总部在接到单子３到4个小时后，就能把相应还击活动的海报设计完成，之后交给制作公司，第二天就能印刷完成，并在一天内把DM单发放出去。好得快请的是专业的投递队伍，比一般人支付更高的薪水，对手投放的那些区域好得快都要全部覆盖到。
     面对这种反击，因为对手前期的促销费用已经投入了，却没收到预期的效果，就很难东山再起，经过这样两三轮的对抗，竞争对手也就不敢越雷池半步了。
“１”的精准高效
主题设计开好头
     每月一次的主题商业促销是好得快整个促销体系的核心。众所周知，好的主题是促销成功的关键，因为整个促销策划必须围绕主题进行，这也是促销规划的第一步，相比一般连锁相对同质化的节令性主题，好得快的主题则显得多样性、变化性、纪实性，不拘一格：“物价持续涨，药价持续降”，这样的主题似乎浇灭了人们心中因CPI严重上涨而生的燥火；“正月感恩送大礼”，这样的主题让老百姓在新年之际增添了几分对药店的好感;“心好脑好胃肠好”，这样的主题则是针对心脑血管、胃肠道病人的分众营销。
     赵阳认为主题设计可以有以下几种方式。第一，设计可以结合重大的“疫情”，要关注地方报刊，例如北京晚报，因为这是最贴近老百姓生活的（区域性报纸媒体是老百姓生活的晴雨表）。“我所说的疫情不是真正的疫情，比如说流感高峰期，可以做抗感节，心脑血管的高发期来个心脑呵护节，春天减肥搞个瘦身节。”第二，设计可以结合重大事件和社会热点，就是老百姓关心和热议的事，在全国抗雪灾时期，好得快联手红十字会举办“你买一单，我捐1角”爱心义卖活动，顾客每消费一单，不管是多少钱，一单就抽两毛钱捐助灾区，活动期间，有的顾客为了多捐款甚至将药品分开结账，例如10盒药分10次结账，这样的活动让顾客对好得快形成了极大的认同感。第三种就是纯商业化的店庆了，诸如开业100天就来个感恩月，答谢忠诚顾客。总之，主题的设计原则就是如何拉近与顾客的心理距离，但一定要是区别超市化的东西，例如低价字眼不要太多，避免顾客的反感。
     赵阳还提出连续性的促销主题更佳，让主题成为一个系列，让顾客体验我们的促销像看连续剧一样。比如抗流感，第一波是有买就送，第二波第二件5折，第三波则是抗流感之幸运大奖。这样一连串的促销，给顾客一种强势的印象，提升了企业的影响力。
     这种连续剧式的主题促销也可说是差异化促销，第一波“买就送”是针对白领顾客，第二波“第二件五折”针对老居民区的顾客……这就是细分你的商圈顾客，因为顾客购药是有周期的，你不可能每周都针对同一类顾客。
品种和价格组合是关键
    促销的核心是价格组合策略和商品结构策略的有机结合，而不是华而不实的促销噱头，根据主题选择主要品类，根据销售量和销售额排行选择前几位的商品，销售量大代表人气旺，销售额高意味着客单价高，“你会发现我们每期的促销品种都会有重合，因为人们是持续性消费的，永远做这个商品都没有问题。”
    不同的价位吸引不同档次的顾客，异于一般平价药店全部是低价值的商品促销，好得快也会选取一些高端药品进行促销，目的是吸引高端的客户，提升客单，再加上低价位商品带来的高客流，就会形成促销的高流水。而且他们在买赠档次上颇下功夫，细心的人就会发现好得快的买赠档次有三种，分别是：38元，68元，128元。而且每次促销几乎都是这三个档。赵阳说，这是基于对既往促销数据的分析，38～68；68～128；128以上，这个客单价区间是主力客单价分布带，38的主要是临时的散客，68多是上班族，而128则是慢性病患者和团购用户，占据销售额的80%，买赠是为了提高客单价，激发这些主力销售人群的购买力。
气势恢弘的开业促销
     说到每月一次的商业化促销时，赵阳几次提到一个门店的开业促销绝对是这个门店的先天之本，尤为重要，如果这临门一脚踢不出去，以后的经营会困难重重，所以开业促销要不惜血本，赔本赚吆喝。
    “前期要一炮打响，我们在通州开店的时候，顾客无需购物，只要凭宣传单，来店就送洗洁精一瓶，通过开业期间的赠送，光洗洁精一项就要送出3万多瓶。效果当然也很好，开业当天流水10多万。开业促销必须要大手笔，就像画国画，先用勾勒再要加上浓墨重彩的渲染，同时后续的促销跟进，加上对商品的有效管理，这个店才会越做越好，假如开业就不温不火，以后付出的代价会更大。”
投一块赚一块
     好得快如此大的促销投入，不禁让人担心能否做到促销的盈亏平衡，他们每月一次的主题促销，光海报就要印刷50万份。而且好得快的促销商品几乎都是零毛利，甚至负毛利。赵阳却自信地表示，他们的目标就是：投入一块钱，毛利就增加一块钱。那么，他们是如何做到的呢？
“通过保健品和器械的销售，北京顾客对健康更加重视了，顾客会选择一些养生的保健品和滋补品，我们都是把保健品摆放在最黄金的位置，还利用POP，将其最醒目地标示出来，放在主通道的堆头。”好得快这是通过抓住市场的消费趋势，从而实现盈利增长。
“２”的始终亲民
    “全民健康迎奥运，共创和谐社区”；“好运北京，让百姓更健康”；“推动中老年健康的力量”；“鲜花寄语妇女节”；“牵手爱心，迎战风雪”。这些都是好得快举办的社区营销活动，有着各种各样的亲民主题。
社区推广是最贴近老百姓的促销，药店搭台，厂家唱戏，主旨是如何给社区的百姓提供实惠。社区一般中老年人居多，所以这是项持续性的工作，可以极大地拉近顾客与药店的关系，不涉及商业性行为。虽然很多药店都做过，但关键是其没有立竿见影的商业效果，所以很多药店难以持之以恒，而好得快的门店却每月两次乐此不疲地在坚持。■

七人帮

张勇（新势力） — Fri, 8 Aug 2008 10:12:44 +0800

众志成城来摸鱼。

让友谊练成线

京城四少

四大佳丽

赵总投河记

赵总，欲学屈原投江？果然够胆色！

石："老赵，你跳吧，我看热闹."

胡：“老赵，终于等到你投河的那一天了。”

孙；“老赵，还是我最仗义，我想看看你沉底没有。”

赵：我是策划高手吧，你看看，我投河的事情上了环球时报头版了。。。我成世界名人了。

风采剪影

下次，别抱大树了，改抱赵阳吧

看这气质，就像路边卖报纸的！

这就是那位投钢镚一击即中的传奇女子

石大才子

孟导，这给那位帅哥发短信呢？

这典型的鸳鸯戏水

紧紧围绕在张总左右

天气确实比较热啊 惺惺相惜

财神到了？

难道这就是传说的中的“玉树临风”？